Ja, i dag siger man bare, at det nærmest er umuligt at skaffe medarbejdere – alle er i job. Denne konstatering understøttes af alle relevante organisationer, og så er tankevirksomheden sat på autopilot. Men tænk engang, hvis en salgschef siger, at det nærmest er umuligt at skaffe kunder – der er ingen ledige. Alle er optaget af at samarbejde med konkurrenterne! 

Ja, den går selvsagt ikke. Salgschefen må ud at kæmpe om kunderne velvidende, at der ikke er nok til alle. Det samme vil ramme HR-cheferne. De må ud at kæmpe om de medarbejdere, der nu engang er til rådighed – uanset hvor de er beskæftiget. Det vil sætte HR-cheferne under voldsomt pres. For virksomhedernes vækst drives af de rigtige medarbejdere. Punktum. Intet kan kompensere for dette faktum. Selv den bedste vækststrategi og den bedste teknologi kan ikke sikre vækst, hvis ikke den drives af kompetente medarbejdere. 

Kampen om talenterne 
Det kommer til at fylde meget i HR-strategien de kommende år, at HR-cheferne skal finde de rette folk. De må acceptere – eller rettede; de bliver påtvunget kampen om de knappe ressourcer, som er de tilgængelige medarbejdere. Og det er lige her, at begrebet "Employer Branding" bliver så centralt. Eller sagt på dansk: arbejdsgiverens ry og rygte set med medarbejderøjne. Hvorfor i alverden skulle et dygtigt menneske tage ansættelse et sted, hvor ledelsen er kendt – eller berygtet – for at mangle lederevner, hvor resultaterne er sølle og produktet ikke tjener menneskeheden? Når der nu er så mange andre virksomheder, der gerne vil have mig! Styrkeforholdet har ændret sig. Det er i højere grad den nye medarbejder, der vil være på udkik efter en ny virksomhed og nogle nye kolleger – hvis han kan acceptere forholdene. Virksomhedens omdømme bliver derfor helt afgørende – og langt mere end ved markedsføring af deres produkter.  For man påtager sig en langt større risiko ved at lade sig ansætte end ved at købe en pose kaffe fra samme virksomhed. Det behøver ingen nærmere uddybning. Den større risiko, som kandidaterne påtager sig ved en ansættelse, smitter også af på deres syn på de kilder, de bruger for at skaffe sig information om deres – måske - kommende arbejdsgiver. 

Hvad er det så for kilder, de bruger? Lad os først slå en ting fast. Det er ikke avisannoncer – hverken stillingsannoncer eller produktannoncer tillægges den største troværdighed af ansøgerne. En analyse (1 viser, hvordan vi har 90 % tillid til medarbejderne i en virksomhed men kun 33 % tillid til virksomheden (ledelsen). En anden analyse (2 viser troværdigheden af forskellige medarbejderkategorier i forhold til emner. Når det drejer sig om medarbejderforhold, er virksomhedens ansatte de mest troværdige talspersoner, idet de tillægges en troværdighed på 53 sammenlignet med virksomhedens egen CEO, der kun opnår en troværdighed på 17. Når det drejer sig om udtalelse vedrørende medarbejderforhold, tillægges medarbejderne altså tre gange så stor troværdighed som virksomhedens øverste chef. 

Medarbejder Advocacy sikrer de bedste kandidater 
Hertil kommer, at medarbejdernes holdninger er let tilgængelige. De kan kontaktes på SoMe som fx Facebook, LinkedIn og Instagram – hvis man ikke allerede har flere af dem i sit bestående netværk. Med tanke på at 75-80 pct. af alle nye ansættelser finder sted via personlige netværk, så er medarbejdernes holdninger til egen virksomhed af helt afgørende betydning, når man skal tiltrække nye medarbejdere. Derfor bliver det såkaldte Employee Advocacy et helt centralt element i HR-strategien for at sikre sig de bedste kandidater til de ledige stillinger. Man skal have sine medarbejdere til at optræde som ambassadører over for potentielle jobsøgere. Jobsøgerne tror mere på medarbejderne end på jobannoncer og firmaets egen hjemmeside. Det virker fx meget bedre, hvis en navngiven medarbejder fortæller om sin arbejdsplads på en video, end hvis HR-chefen fortæller om det. Men det hele virker jo kun, hvis medarbejderne er godt tilfredse med deres job – ellers får det den stik modsatte effekt. 

Hvis og hvis – der er mange usikkerheder, man bør komme til livs inden man skrider til handling. Hos Career måles der hos to grupper. Hos de ansatte, der kan levere viden om hvordan det rent faktisk er at være ansat i en given virksomhed – og hos ansøgerne, der kan have en mere eller mindre udtalt forestilling om, hvordan det vil være at være ansat det pågældende sted. Der spørges i begge tilfælde ind til vigtige forhold som fx deres syn på ledelse, tryghed, økonomi, ansvar, faglige udfordringer og personalegoder.

Hvis der er stort sammenfald i de to målinger og de er positive, så er der ikke de store problemer. For så står man med en attraktiv virksomhed, der kan tiltrække kandidater, som igen får indfriet deres forventninger ved en ansættelse. 

Hvis der derimod er væsentlige uoverensstemmelser i de to målinger, så er der igen to udfald. Den interne måling kan være meget bedre end den eksterne. Dvs. man er langt bedre end sit omdømme. Det kan ofte forekomme, hvis en ny og effektiv ledelse har fået skovlen under de dårligdomme, som har givet negative interne målinger. Man har altså reelt forbedret arbejdsklimaet og vilkårene for de ansatte. HR-chefen står her med en fordom om virksomheden. Der skal altså flyttes holdninger og det gør man ikke med floskler og gummiord som "en moderne, dynamisk virksomhed på forkant med udviklingen og med værdier, der støtter bæredygtighed og et sundt miljø. Flosker fjerner ikke fordomme. Men fakta kan flytte holdninger. Det er derfor bedre at fortælle, at man var først med teknologi X, størst i Norden med salget af Y eller beskæftiger flest specialister inden for område Z. Og det skal vel at mærke fortælles via kilder, der er troværdige. 

Hvis den interne måling er ringere end den eksterne. Så står man med et reelt problem. Kandidaterne vil nok respondere men hurtigt i processen fornemme, at virksomheden ikke kan leve op til deres ønsker – ellers opdager de det senest ved deres tiltræden. Sat lidt på spidsen så kan man kun tiltrække og fastholde de kandidater, man fortjener. Der er ingen quickfix, men man kan selvfølgelig starte med at forbedre sig på de områder, der er mest betydningsfulde for de kandidater, man ikke kan tiltrække. Her bør man alliere sig med en rekrutteringspartner, der råder over de rette værktøjer og kender ønskerne hos de forskellige personprofiler, som kan komme i spil. 

Det nødvendige interne udviklingsarbejde vil forekomme på områder og niveauer, hvor HR-chefen ikke nødvendigvis har adgang eller indflydelse – men han står med ansvaret for den manglende rekruttering. Topledelsen kan have givet ansvar uden beføjelser – og det er i sig selv en organisatorisk brist, som man burde tage hånd om, når nu problemstillingen er så vital for en organisations vækststrategi. 

1) Nielsen 2015 

2) Edelman 2017